以己度人｜自分の物差しを捨て、組織の「多様性」を活かすリーダーシップ戦略

自分の「常識」が組織成長を阻む壁となる

あなたは、「なぜ部下はこの程度のことが理解できないのか」と、苛立ちを感じていませんか？

あるいは、「自分だったらこうするのに」という思い込みで、部下のアイデアを退けたことはありませんか？

実は、その「常識」や「自分なら」という思考こそが、組織成長を阻む最大の壁かもしれません。

「以己度人（いこどじん）」とは、「己をもって人を度る」こと。

すなわち、自分自身の経験や価値観という物差しだけで、他人を判断する危険な思考様式です。

本記事では、この古代の教訓から、リーダーシップにおける「共感力」と「多様性の受容」の重要性を探ります。

自分の物差しを捨て、組織の能力を最大限に引き出す戦略を学びましょう。

古典『春秋左氏伝』が説く指導者の器

「君子」と「小人」の決定的な違い

この言葉は、中国の古典『春秋左氏伝（しゅんじゅうさしでん）』に深く根差しています。

この古典は、乱世の春秋時代における為政者（いせいしゃ）の行動原理を厳しく評価しました。

つまり、指導者（君子）たるものは、自分とは異なる他者の欲求や視点を認め、尊重できる「器」を持つべきだと説いています。

逆に、自分の価値観を他者に投影する「以己度人」は、私利私欲を追求する小人の振る舞いだと断じているのです。

危険な「度る」行為のメカニズム

「以己度人」の本質は、自分という「レンズ」を通してしか世界を見られないという思考の硬直化にあります。

• 「己」という物差し： 経営者としての成功体験、業界の常識、個人の美学など、過去に成功した経験がこの物差しになりがちです。
• 「度る」という行為： 過去の成功体験を絶対視し、異なるアプローチや意見を、「理解できない」「間違っている」と切り捨てる判断です。

その結果、優秀な若手社員や異文化を持つ人材が持つ、新しい視点や創造性が組織内で潰されてしまいます。

したがって、この言葉が生まれた春秋時代と同様に、現代の多様な価値観がぶつかる組織運営において、この「以己度人」は最も避けなければならない指導者の悪癖なのです。

（出典：『春秋左氏伝』）

【リーダーシップ】「以己度人」が招く３つの経営リスク

自分の物差しを絶対とする「以己度人」の姿勢は、現代の組織運営において、不可避な経営リスクを生み出します。

1. 組織の「思考停止」とイノベーションの終焉

ベテラン経営者が「成功パターン」を絶対視し、部下の提案を「自分ならやらない」という理由で却下するとします。

確かに、過去の経験から見れば非効率に見えるかもしれません。

しかし、その新しい提案こそが、市場の変化に対応するためのブレイクスルーとなる可能性があります。

つまり、リーダーが自分の経験を絶対的な基準にする限り、組織の思考は硬直化し、イノベーションは完全に停止します。

2. 最適な人材配置（アサインメント）の失敗

部下の能力や特性を、自分の「期待値」で測ることで、適切な人材配置に失敗します。

例えば、内向的で分析能力の高い社員に対して、「自分は営業で成功したから、彼も現場に出すべきだ」と判断するとします。

しかし、その社員の真の才能は、データ分析や戦略立案にあるかもしれません。

したがって、個人の特性を無視して自分の成功体験を投影する配置は、人材の潜在能力を殺すだけでなく、組織のパフォーマンスを低下させます。

3. 顧客の「真のニーズ」の見誤り

市場の分析においても、「以己度人」は大きな誤りを生みます。

あなたが「このサービスは絶対に便利だ」と確信し、リソースを集中するとします。

ところが、その便利さは、デジタルに慣れたあなただけの感覚かもしれません。

もし、主要な顧客層がデジタルデバイドに苦しむ人々であった場合、あなたの「常識」は全く通用しません。

このため、顧客の真のニーズを理解するためには、自分の好みや感覚を一時的に無効化する「戦略的な共感力」が求められます。

組織を強くする「共感力」の鍛え方

多様な視点を受け入れた西洋史の教訓

例えば、歴史を振り返ると、十字軍遠征の悲劇は、キリスト教徒がイスラム教徒の信仰や文化という「レンズ」を全く理解しようとしなかった結果でした。

この教訓は、異文化が混在する現代のグローバルビジネスにおいて、特に重要です。

したがって、リーダーは「なぜ相手はそう考えるのか」という問いを、判断を下す前の必須プロセスに組み込むべきです。

リーダーが実践すべき「レンズの交換」戦略

1. 「なぜ？」の質問を強化する：
   • 部下から報告を受けた際、「結果」だけでなく「なぜその手法を選んだのか」を必ず尋ねましょう。
   • そうすれば、その部下の思考プロセスや価値基準（レンズ）を理解できます。
2. 自己認識（メタ認知）の向上：
   • 自分が判断を下す前に、「この判断は、過去の成功体験に強く引っ張られていないか？」と自問します。
   • つまり、自分の物差しが偏っていないか、意識的にチェックする習慣を持ちましょう。
3. 「反対意見の専門家」を置く：
   • 自分の考えに必ず反対する意見を持つ人材を、戦略的にブレーンやアドバイザーに据えます。
   • これにより、独断を避け、視野の外にあるリスクや可能性を常に確認できます。

結論：自分の「器」を広げ、真の指導者となる

「以己度人」の故事は、自分の限界を知ることの重要性を教えてくれます。

あなたが誰かの意見を理解できないと感じたとき、その意見を切り捨てるのではなく、自分の「器」を広げるチャンスと捉えてください。

自分の物差しを一度手放し、相手の目線で世界を眺める努力をする。

それこそが、真の共感を生み出し、組織の多様な才能を統合し、持続可能な成長を実現する真の指導者の道なのです。

【専門用語解説】